26/04/2026

Governança corporativa na prática: por que o discurso não se sustenta?

Introdução

A governança corporativa na prática muitas vezes se distancia do discurso. No artigo “Conceitos de Governança de TI” eu abordei sobre o tema, explicando que é o conjunto de processos, costumes e leis que norteiam a forma como uma organização é administrada, toma decisões, controla riscos e garante transparência.

Na teoria, é difícil encontrar alguém que seja contra… mas, na prática, quantas vezes você já viu a governança sendo respeitada de verdade?

Baseado na minha experiência em ambientes corporativos, sobretudo em estruturas com elevada maturidade, escrevi esse artigo para provocar uma reflexão: até que ponto valorizamos a governança — e até que ponto premiamos quem consegue contorná-la?

A importância da governança corporativa nas organizações

Antes de qualquer crítica, é importante deixar claro: governança é essencial.

Empresas sem governança tendem a:

tomar decisões inconsistentes;
aumentar exposição a riscos;
perder rastreabilidade;
criar dependência de pessoas, não de processos;

A governança bem estruturada traz previsibilidade, segurança e equidade. Ela protege não só a organização, mas também os próprios colaboradores. Em ambientes regulados ou com alto grau de complexidade, ela deixa de ser diferencial e passa a ser requisito básico.

O ponto de ruptura: quando a governança corporativa vira burocracia

O problema começa quando a governança deixa de ser um meio e passa a ser um fim.

Criação excessiva de regras, fluxos longos de aprovação, processos pouco claros… tudo isso pode transformar a governança em um verdadeiro gargalo operacional.

E aqui surge um comportamento bastante comum: quanto mais burocrático o processo, maior a tentação de “dar um jeitinho”.

Um fluxo de aprovação que deveria levar horas, leva dias. A demanda é urgente. O cliente pressiona. O gestor quer resultado. O que acontece? Alguém encontra um “atalho”…. e muitas vezes, esse atalho resolve.

O paradoxo corporativo: discurso x governança corporativa na prática

É aqui que a governança começa a perder força.

No discurso, o alto escalão reforça:

“Precisamos seguir os processos”;
“A governança é inegociável”;
“Compliance em primeiro lugar”;

Mas na prática, o comportamento valorizado pode ser outro: o profissional que segue rigorosamente o processo, é visto como “engessado”, “pouco flexível” ou, no pior caso, alguém que “não entrega”.

Já aquele que contorna a regra é visto como “o cara que resolve”, “o cara que faz acontecer” ou pior, “ele tem perfil de dono”.

Perceba o risco: a empresa passa a recompensar exatamente o comportamento que sua governança tenta evitar.

O impacto silencioso dessa contradição

Esse desalinhamento não gera problema imediato — e talvez por isso seja tão perigoso.

No curto prazo, os resultados aparecem… mas no médio e longo prazo, o efeito é outro:

enfraquecimento da cultura de governança
insegurança sobre o que é “certo” ou “aceitável”
decisões cada vez mais baseadas em exceções
aumento de risco operacional e reputacional

e, talvez o mais crítico:

os bons profissionais começam a se questionar se vale a pena fazer o correto.

Seguir a regra ou entregar resultado?

“Governança” não deveria ser sinônimo de lentidão assim como “agilidade” não deveria depender de exceções.

Quando o único caminho para entregar resultado é “burlar o processo”, o problema não está na execução está no desenho da governança. Processos precisam ser revisados, simplificados e, principalmente, compatíveis com a realidade operacional da empresa.

Isso parece óbvio, mas existe um detalhe muito relevante: nas grandes organizações, a governança é, muitas vezes, definida por quem está longe da operação (em outro país ou em um nível não acessível), ou seja, alterá-la quase nunca é uma alternativa.

“Seguir as regras” ou assumir riscos e “entregar com agilidade”? Essa escolha não deveria ser um dilema… mas é… e ainda está muito presente no dia a dia dos profissionais. É praticamente uma cultura organizacional!

Para concluir: a partir do momento que a governança é interpretada como o “conjunto de leis”, assim como em qualquer sociedade, ela não pode ser contornada. Burlar a governança não é “assumir risco”… é incorreto. Em geral, fazer o certo diferencia os profissionais autocentrados (que possuem ambições exclusivamente ligadas à carreira), daqueles que se preocupam com a organização, com os seus pares e liderados.