Tomei um top down! Como agir?
O que é um top down?
“Top down”, “crachazada”, “carteirada”, você certamente conhece alguém que já passou por isso. Ninguém aceita com naturalidade esse tipo de imposição, até porque o top down só acontece quando existe uma divergência de opiniões entre o subordinado e seu superior hierárquico. É uma atitude autoritária, onde, na maioria dos casos, quem “toma” o top down se vê obrigado a fazer alguma coisa que não concorda por ter certeza que tal ação não gerará o resultado esperado.
Se deparou com um top down? Como agir?
Antes de tudo, vamos premissar os seguintes pontos:
- O evento top down aplicado no âmbito da gestão (não se aplica a um top down a um individual contributor);
- A vaidade do gestor não é uma variável nesse estudo (ou seja, qualquer solução viável apresentada por qualquer stakeholder será bem aceita pelo gestor)
Postas tais premissas, vamos iniciar nossa abordagem através da contextualização de um escalonamento referente a um problema muito comum: o escopo do projeto não cabe no prazo desejado. O gestor já realizou diversos estudos mas a solução do issue é praticamente única: sem aporte financeiro não existe possibilidade de entregar na janela esperada.
Durante a reunião para apresentação do issue e tomada de decisão, diversas ideias são discutidas, mas uma delas ganha a simpatia de grande parte da audiência. O diretor então toma a decisão e ordena: “faça dessa forma”.
E ai? Como o gestor deve se comportar?
Simplesmente acatar à ordem pode parecer o caminho mais cômodo, mas certamente, não é o caminho mais adequado. Por outro lado, é altamente recomendado não resistir sem um argumento sólido.
Mesmo que a solução proposta pareça impraticável é muito importante solicitar um prazo para analisar se:
- É viável?
- É exequível?
- É loucura?
Gestores tem obrigação de apresentar o plano para entregar o que está sendo solicitado (ou imposto), mas também tem o dever de apontar os riscos inerentes à execução. Isso se aplica à qualquer decisão, sobretudo a um top down.
É muito importante que todos os gestores tenham em mente que:
- Apresentar os riscos de um top down não é insubordinação;
- Apresentar os custos gerados por um top down não é insubordinação;
- Registrar os efeitos colaterais de um top down são importantes lições aprendidas;
- Fazer analogias com outras decisões similares é um excelente caminho para mensurar o tamanho dos riscos;
Se o resultado de toda essa análise sinalizar um desfecho controverso ou incerto, é necessário compartilhar a devolutiva da análise com o autor do top down. Se mesmo após a apresentação dos custos, issues, riscos, histórico de decisões similares e lições aprendidas o top down for mantido, o plano deve ser executado. A gestão da situação foi realizada. A partir desse momento, resistir pode ser considerado insubordinação.
Conclusão
Fazer a gestão efetiva dos riscos e issues previamente mapeados é a maneira mais segura para justificar os resultados (insucesso) já esperados. Não entregar o que era almejado pelo sponsor, frente ao que foi amplamente exposto, não é sinônimo de fracasso, muito pelo contrário. Os melhores gestores são aqueles que conseguem antever o maior volume de issues e riscos. Gestores fazem gestão… gestores não fazem milagres!
Quanto mais assertiva for a gestão dos issues e riscos, menor será a possibilidade da recorrência de top downs.
Importante: Não existe gestão sobre top down que quebre o código de conduta.